Seit über zwei Jahrzehnten engagiert sich das Afrikaprojekt Dr. Schales in Simbabwe. Lehrer und Schulleiter Oliver Schales hat das Familienprojekt mit aufgebaut und weiterentwickelt. Im Interview spricht er über Verantwortung, lokale Partnerschaft und echte Hilfe ohne Gießkannenprinzip.
Herr Schales, was war für Sie persönlich oder für den Verein der entscheidende Impuls, sich langfristig im Rahmen des Afrikaprojekts in Simbabwe zu engagieren – gerade nach dem Rückzug Ihres Vaters?
Die Wurzeln unseres Engagements reichen zurück in die späten 1960er-Jahre, als unsere Familie mehrere Jahre in Nigeria lebte. Mein Vater war damals als junger Arzt auf einer Missionsstation tätig. Diese frühe Erfahrung hat ihn und uns als Familie stark geprägt. Die Idee, irgendwann zurück nach Afrika zu gehen, blieb über Jahrzehnte erhalten.
Als meine Mutter im Jahr 1998 verstarb, entschied mein Vater, seine Tätigkeit als Chefarzt in Deutschland, im Dudweiler St. Josef-Krankenhaus, zu beenden und wieder nach Afrika zu gehen. Über Kontakte zum Missionsärztlichen Institut in Würzburg ergab sich eine Möglichkeit in Simbabwe, wo er begann, das St. Luke’s Hospital in Matabeleland North wiederaufzubauen. Es war eine Klinik in schwieriger Lage, aber mit Wurzeln im Saarland, gegründet von einer Saarländerin, Dr. Johanna Davis-Ziegler aus Humes.
Meine Schwester Anne und ich haben früh gesagt, dass wir helfen wollen. Obwohl wir uns selbst nie als typische Vereinsmenschen gesehen haben, war uns klar, dass ein solches Projekt Organisation braucht. Daraus entstand 2002 der Förderverein Afrikaprojekt Dr. Schales. Die Reaktion im Saarland war enorm. Viele Menschen hatten über Jahrzehnte eine persönliche Verbindung zu meinem Vater, etwa durch seine Arbeit als Geburtshelfer im Krankenhaus Dudweiler. Diese Nähe hat das Projekt getragen.
Im Laufe der Zeit haben sich zwei klare Schwerpunkte entwickelt: Gesundheit und Bildung. Mein Vater verantwortete die medizinische Seite, ich als Lehrer kümmerte mich um den Aufbau im Bildungsbereich. Diese Arbeitsteilung hat gut funktioniert und sich über viele Jahre bewährt.
Uns war von Beginn an wichtig, dass das Projekt nicht dauerhaft aus Deutschland gesteuert wird. Deshalb haben wir gemeinsam mit Partnern in Simbabwe den Ubuntu Schales Trust gegründet. Dort übernehmen heute Simbabwer Verantwortung. Der Verein versteht sich nicht als verlängerte Werkbank aus dem Saarland, sondern als gleichberechtigter Partner vor Ort. Auch nach dem Rückzug meines Vaters ist das Projekt nicht abhängig von Einzelpersonen, sondern fest in lokale Strukturen eingebettet.
Wie haben Sie die medizinische Versorgung in der Region rund um das St. Luke’s-Hospital bei Projektbeginn erlebt, und welche Entwicklungen konnten Sie seitdem beobachten?
Die medizinische Versorgung bei Projektbeginn war in einem katastrophalen Zustand. Es gab keine stabile Strom- und Wasserversorgung. In der Hochzeit der Aids-Pandemie lag die Lebenserwartung bei etwa 35 Jahren. Viele Kinder starben, weil Medikamente nicht verfügbar waren. Das Krankenhaus war in weiten Teilen funktionsunfähig, und es war nur noch ein einziger Arzt im Einsatz. Den Klinikbetrieb hielten im Wesentlichen die Krankenschwestern aufrecht.
Das erste Projekt des Vereins war der Bau einer Leichenhalle, weil es keine Möglichkeit gab, die vielen Toten würdevoll zu versorgen. Mein Vater übernahm gemeinsam mit einem kleinen Team die medizinische Leitung unter schwierigen Bedingungen.
Heute hat sich das Krankenhaus zu einem medizinischen Zentrum für die gesamte Region Matabeleland North entwickelt. Es wurden neue Gebäude gebaut und bestehende saniert. Operationssäle, Ambulanzen und Unterkünfte für Personal wurden eingerichtet. Ein besonderer Schwerpunkt lag auf der hygienischen Versorgung werdender Mütter.
Viele Schwangere kommen von weither und müssen schon vor der Geburt im Krankenhaus bleiben. Dafür wurde das Waiting Mothers Project ins Leben gerufen, um ihnen angemessene Unterkünfte zu bieten. Inzwischen betreut das Krankenhaus über 3.000 Geburten pro Jahr und versorgt ein Einzugsgebiet, das etwa der Fläche des Saarlandes entspricht.
Diese geografische Begrenzung war eine bewusste Entscheidung, um das Projekt kontrollierbar zu halten und die Qualität der Versorgung zu sichern.
Wie gelingt es dem Projekt heute, das Vertrauen der lokalen Bevölkerung zu stärken und aufrechtzuerhalten?
Simbabwe wurde in den letzten Jahrzehnten von zwei Diktatoren regiert, zuerst von Robert Mugabe, heute von Emmerson Mnangagwa. Das Land ist in vielen Bereichen abhängig von externen Investoren geworden, unter anderem aus China. Bodenschätze werden ausgebeutet, scheinbare Hilfsprojekte entstehen, die jedoch keine nachhaltige Wirkung entfalten. Vor diesem Hintergrund war es für uns von Anfang an entscheidend, echte Verantwortung vor Ort aufzubauen.
Deshalb haben wir gezielt lokale Strukturen gestärkt. Junge Ärzte, gut ausgebildete Krankenhausverwalter und andere Fachkräfte wurden eingebunden und auch durch sogenannte Topping-ups, also ergänzende finanzielle Unterstützung, gefördert. Das Afrikaprojekt agiert bewusst im Hintergrund, ist ansprechbar, aber nicht zentralistisch gesteuert. Unser Ziel war nie, ein Projekt von außen zu lenken, sondern mit den Menschen vor Ort zu arbeiten.
Ein wichtiger Faktor für das Vertrauen war auch die persönliche Präsenz meines Vaters. Er hat über 20 Jahre im Land gelebt. Die Bevölkerung nannte ihn Khulu, ein Ehrentitel, der Anerkennung und Nähe ausdrückt. Dadurch war für viele sichtbar, dass dieses Engagement keine kurzfristige Hilfe darstellt, sondern ein langfristiges Familienprojekt ist, das Bestand hat.
Die Menschen haben gesehen, dass es nicht um ein Strohfeuer geht, bei dem kurzfristig viel Geld investiert und dann alles wieder eingestellt wird. Es geht um ein Projekt, das seit über zwei Jahrzehnten verlässlich besteht und bei dem echte Partnerschaft auf Augenhöhe angestrebt wird.
Welche Rolle spielen kulturelle Unterschiede bei der Arbeit vor Ort?
Sie spielen eine große Rolle, besonders in der täglichen Zusammenarbeit. Afrikaner haben ein anderes Verhältnis zur Zeit. Es gibt eine Gelassenheit, die für uns mitteleuropäisch geprägte Menschen oft schwer nachvollziehbar ist. Gleichzeitig fehlt es in manchen Bereichen an Motivation, zumindest gemessen an unserem leistungsorientierten Denken. Es entsteht immer wieder auch Lethargie, gefüttert durch ständige Frustration über fehlenden wirtschaftlichen und politischen Fortschritt. Deshalb war es uns wichtig, auch im Rahmen des Projekts ein klares nachhaltiges Leistungsprinzip zu etablieren.
Dieses Prinzip gilt sowohl im Krankenhaus als auch in den Schulen. Wir unterstützen nur solche Vorhaben, die zuvor gut vorbereitet wurden. Lehrer, Schülerinnen und Schüler sowie die Dorfgemeinschaften werden in die Verantwortung genommen. Wir machen Wettbewerbe zwischen den Schulen, zum Beispiel zur Frage, wie sich eine Schule selbst versorgen kann. Dazu gehören Projekte wie Schulgärten oder kleinere landwirtschaftliche Initiativen.
Diese Art der Förderung hat sich bewährt. Wer sich selbst einbringt und mitarbeitet, wird vom Afrikaprojekt unterstützt. Es geht nicht um pauschale Förderung nach dem Gießkannenprinzip, sondern um gezielte Hilfe dort, wo Eigeninitiative erkennbar ist. Dafür braucht es Geduld und Klarheit in der Kommunikation.
Ein Leitsatz, den wir uns im Projekt gegeben haben, lautet: Selbstständigkeit fördern statt Selbstverständlichkeit. Das ist eine Haltung, die man sich über die Jahre erarbeiten muss, gerade in einem Hilfsprojekt, das auf Dauerhaftigkeit angelegt ist.
Gab es im Laufe der Jahre Momente, in denen das Projekt oder Sie als Leitungsteam an Ihre Grenzen gestoßen sind?
Natürlich gab es solche Momente, aber sie betrafen eher einzelne Projekte als das Gesamte. Ein Beispiel ist das Infusionsprojekt, das wir auf Basis einer verlässlichen Wasser- und Stromversorgung gestartet haben. Wir hatten in 60 Metern Tiefe sehr reines Wasser gefunden und es mithilfe eines Saarländers, der zwei Jahre lang in Simbabwe lebte, durch Solarenergie gefördert. Die Energieversorgung war zuvor völlig unzuverlässig, teilweise brach der Strom fünf- bis sechsmal täglich zusammen. Für einen OP-Betrieb bedeutete das permanente Unsicherheit. Mit dem Solarsystem konnten wir eine stabile Versorgung schaffen und auch Infusionen selbst herstellen.
Doch selbst mit einem funktionierenden technischen System ist man nicht vor anderen Hürden geschützt. In diesem Fall war es die Bürokratie. Um das Infusionsprojekt offiziell anerkennen zu lassen, mussten wir zahlreiche Genehmigungen einholen. Das Verfahren zog sich über Jahre hin. Bürokratie gibt es also nicht nur in Europa, sondern auch in Afrika – und sie kann ebenso lähmend sein.
Ein weiteres belastendes Thema war die Rolle staatlicher und kirchlicher Stellen. Beide sind offiziell Träger des Krankenhauses. Es war ernüchternd zu sehen, mit welcher Passivität sie sich häufig verhalten haben. Die Verantwortung wurde oft an das Afrikaprojekt abgegeben, und es gab wenig Eigeninitiative. Diese Haltung hat uns als Verein immer wieder enttäuscht, gerade weil wir auf lokale Verantwortung setzen und nicht alles aus Deutschland heraus steuern wollen.
Wie gestaltet sich heute die Ausbildung und Integration von lokalem medizinischem Personal in die Projektstruktur?
Die Integration von medizinischem Personal vor Ort hat sich positiv entwickelt. Viele junge Menschen fühlen sich vom Afrikaprojekt angezogen, weil sie sehen, dass das Krankenhaus gut ausgestattet ist und verlässlich unterstützt wird. Zurzeit sind elf junge Ärzte am St. Luke’s Hospital tätig. Das zeigt, wie stark das Projekt inzwischen als Anlaufstelle wahrgenommen wird.
Trotzdem gibt es strukturelle Schwierigkeiten. Die jungen Ärzte haben oft keine gute Anleitung, es fehlt an erfahrener Begleitung und an Weiterbildungsangeboten. Es gibt kaum staatliche Senior Doctors, die dauerhaft vor Ort bleiben. Sobald Fachärzte ein bestimmtes Niveau erreicht haben, zieht es sie in größere afrikanische Städte oder ins Ausland. Dort erwarten sie bessere Arbeitsbedingungen und eine höhere Lebensqualität.
In dieser ländlichen Region arbeiten vor allem Idealistinnen und Idealisten. Um die, die bleiben, gezielt zu unterstützen, haben wir bewusst entschieden, die Topping-ups, also die Zusatzvergütungen, an klare Bedingungen zu knüpfen. Wir möchten nicht diejenigen fördern, die das Land möglichst schnell wieder verlassen wollen, sondern diejenigen, die sich für die Versorgung der Menschen vor Ort einsetzen. Deshalb werden diese Zahlungen angepasst und gezielt eingesetzt, um Bindung zu schaffen.
Welche Rolle spielt die Unterstützung aus dem Saarland, sei es durch Spender, Schulen oder andere Partner, für den Fortbestand des Projekts?
Die Unterstützung aus dem Saarland spielt eine zentrale Rolle. Ohne die Hilfe von Spenderinnen und Spendern, Schulen und anderen Partnern gäbe es die Projekte vor Ort in dieser Form nicht. Es existieren nur sehr wenige Einnahmen, die sich aus Eigeninitiativen wie Schulgärten oder etwas Viehzucht auf dem Krankenhausgelände ergeben. Der weitaus größte Teil der Finanzierung stammt aus dem Saarland.
Viele Saarländerinnen und Saarländer haben über Jahrzehnte eine persönliche Verbindung zu meinem Vater aufgebaut, der als Geburtshelfer in Dudweiler tätig war und rund 20.000 Geburten begleitet hat. Diese Erinnerungen haben dazu geführt, dass viele Menschen ihm und später auch dem Verein ein Geschenk zurückgeben wollten. So konnte über 20 Jahre hinweg ein stabiles Spendenvolumen aufgebaut werden.
Jährlich werden zwischen 500.000 und einer Million Euro gesammelt, die in zwei große Bereiche fließen: Gesundheit und Bildung. Die Regelmäßigkeit dieser Unterstützung ist ein entscheidender Faktor. Es handelt sich nicht um punktuelle Hilfe, sondern um eine verlässliche, dauerhafte Basis. Gerade diese Kontinuität zeigt, dass das Projekt im Saarland tief verankert ist und nicht von kurzfristigen Aktionen abhängig ist.
Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit lokalen Behörden in Simbabwe sowie mit internationalen Organisationen?
Mit internationalen Organisationen arbeiten wir nicht zusammen. Unsere Erfahrung zeigt, dass dort oft große Bürokratien entstehen, die Projekte verlangsamen oder komplizierter machen, als sie sein müssten. Der Verwaltungsaufwand ist hoch, und wir haben entschieden, unseren Weg unabhängig zu gehen.
Auch mit lokalen Behörden in Simbabwe ist die Zusammenarbeit nicht immer einfach. Es ist wichtig, dort sehr sensibel und vorsichtig zu agieren. Man muss sich an die geltenden Regeln halten und dabei gleichzeitig auf Augenhöhe kommunizieren. Der direkte, einfache Umgang ist oft der wirkungsvollste Weg.
Ein wichtiger Schritt war die Gründung des Ubuntu Schales Trust in Bulawayo. Diese lokale Struktur wird von Simbabwern geführt und hat das Projekt deutlich gestärkt. Sie sorgt für Anerkennung vor Ort und ermöglicht, dass nicht Deutschland das Projekt steuert, sondern dass Entscheidungen direkt aus Simbabwe heraus getroffen werden. Damit fördern wir lokale Verantwortung und vermeiden eine einseitige Abhängigkeit.
Gab es konkrete Gesundheitskrisen oder Epidemien, die das Afrikaprojekt besonders gefordert oder geprägt haben?
Die Aids-Pandemie war über viele Jahre hinweg die größte Herausforderung. Es war erschütternd zu sehen, wie viele Menschen daran gestorben sind. Erst als antiretrovirale Medikamente zur Verfügung standen, konnte das Afrikaprojekt gezielt helfen. Wir haben sofort ein Behandlungszentrum eingerichtet, das viele Betroffene mit Medikamenten versorgen konnte. Auch Kinder wurden dort aufgenommen und behandelt.
Um sicherzustellen, dass diese Kinder regelmäßig zur Schule und zur Medikamentenausgabe kommen, haben wir zusätzlich Fahrradprojekte aufgebaut. Die Schulwege sind oft sehr lang, und ohne Transportmittel war die Versorgung nicht gesichert. Auch so wurde Bildung gefördert und gleichzeitig die medizinische Hilfe sichergestellt.
Neben Aids gab es auch andere Krisen. Eine Cholera-Epidemie hat das Krankenhaus stark belastet, ebenso wie mehrere Hungersnöte. Im Jahr 2016 kam es sogar zu einer schweren Überschwemmung, bei der Menschen in den Fluten gestorben sind. Selbst in einem Binnenstaat wie Simbabwe kann eine Naturkatastrophe lebensbedrohliche Folgen haben.
Zuletzt hat auch die Corona-Pandemie das Land erreicht. Während in Europa über Masken diskutiert wurde, war die Lage in Simbabwe von Anfang an durch knappe Mittel und späte Reaktionen geprägt. Eine gewisse Entlastung brachte die große Zersiedlung des Landes, die eine schnelle Ausbreitung erschwerte.
Ein weiterer Einschnitt kam durch politische Entscheidungen aus dem Ausland. Als ein amerikanischer Präsident wie Donald Trump kurzfristig erklärte, die Unterstützung über USAID zu beenden, bedeutete das konkret, dass Menschen in Afrika keine Medikamente mehr bekamen. Das Afrikaprojekt hat daraufhin ein Notfallprogramm aufgestellt, um im Ernstfall einspringen zu können.
Welche Maßnahmen tragen aktuell zur langfristigen Nachhaltigkeit des Projekts bei, insbesondere im Hinblick auf lokale Eigenverantwortung?
Ein zentrales Element für die langfristige Nachhaltigkeit des Projekts ist die Gründung des Ubuntu Schales Trust in Bulawayo. Diese lokale Struktur wurde gemeinsam mit meinem Vater aufgebaut und übernimmt inzwischen viele Aufgaben innerhalb Simbabwes. Damit ist gesichert, dass Entscheidungen nicht aus Deutschland heraus vorbereitet werden, sondern direkt von Menschen vor Ort, die die Gegebenheiten kennen und selbst Verantwortung tragen.
Auch in den Schulen hat sich ein leistungsorientierter Ansatz bewährt. Wir hören genau hin, was gebraucht wird, und vertrauen darauf, dass gut ausgebildete Lehrkräfte und motivierte Kinder sehr viel bewegen können, wenn man ihnen die richtigen Mittel zur Verfügung stellt. Es geht nicht darum, von außen vorzuschreiben, wie etwas zu laufen hat. Vielmehr unterstützen wir Strukturen, die bereits vorhanden sind, mit gezielten finanziellen Impulsen.
Ein wichtiger Baustein ist hierbei unser Patenfonds, der benachteiligte Kinder zum Beispiel von der Grundschule bis zur Ausbildung an einer Universität begleitet. Es geht hierbei nicht um Zuordnung von Pate und Patenkind, sondern um Unterstützung in einem Fonds für viele auf einem Lebensweg.
In der täglichen Arbeit achten wir darauf, dass Eigeninitiative belohnt wird. Wer Verantwortung übernimmt, wird gefördert. Wer einfach nur auf Hilfe wartet, nicht. Dieses Prinzip zieht sich durch alle Bereiche des Projekts – in der Schule, im Krankenhaus, in der Verwaltung. Wir setzen nicht nur auf Kontrolle, sondern auf Vertrauen und Zusammenarbeit.
Das begrenzte geografische Arbeitsgebiet, das etwa der Fläche des Saarlandes entspricht, hilft dabei, den Überblick zu behalten. So können wir sicherstellen, dass unsere Hilfe dort ankommt, wo sie gebraucht wird, und dass sie Wirkung entfaltet, ohne Abhängigkeit zu schaffen.
Welche logistischen Herausforderungen begleiten die Betreuung von Klinik, Schulen und Projektpartnern aus Deutschland heraus?
Eine der größten Herausforderungen ist die galoppierende Inflation vor Ort. Wir müssen unsere Budgets ständig neu kalkulieren, weil die Preise sich laufend verändern. Es fehlt außerdem an wichtigen Ressourcen, die man für den Betrieb eines Krankenhauses oder von Schulen braucht. Viele Dinge sind in Simbabwe nicht zu bekommen und müssen zum Beispiel in Südafrika eingekauft werden. Das erfordert viel Planung und Flexibilität.
Hinzu kommen die politischen Rahmenbedingungen. Simbabwe ist weiterhin kein stabiles Land. Die Strukturen sind stark zentralisiert, das System ist autoritär geprägt, und Korruption ist allgegenwärtig. Fremde Länder wie China beuten Simbabwe wirtschaftlich aus, und das hat direkte Auswirkungen auf die Lebensbedingungen der Menschen.
Für unser Projekt war es daher entscheidend, eine klare Begrenzung festzulegen. Wir haben gesagt: Wir konzentrieren uns auf ein Gebiet, das ungefähr der Fläche des Saarlandes entspricht. Diese Beschränkung ist nicht zufällig, sondern ganz bewusst gewählt. Innerhalb dieses Radius können wir mit unseren fünf Projektkoordinatorinnen und -koordinatoren regelmäßig alle Schulen besuchen, die Entwicklungen beobachten und sicherstellen, dass die eingesetzten Mittel auch dort ankommen, wo sie gebraucht werden.
Diese klare Struktur hilft uns, auch aus Deutschland heraus wirkungsvoll zu arbeiten. Wir erhalten Rückmeldungen aus den Schulen und der Klinik, und wir können gezielt nachsteuern, wenn sich vor Ort etwas verändert. Nur so lässt sich unter schwierigen Bedingungen dauerhaft gute Arbeit leisten.
Wie hat sich Ihr persönlicher Blick auf globale Gesundheitsförderung durch die Projektverantwortung verändert?
Meine Sicht auf globale Gesundheitsförderung hat sich durch die langjährige Projektarbeit deutlich verändert. Ich sehe heute, wie viel Geld in Europa in Projektverwaltung, Werbung und bürokratische Strukturen fließt, anstatt direkt bei den Menschen vor Ort zu wirken. Viele Hilfsorganisationen arbeiten mit großen Apparaten, deren Effizienz oft schwer nachzuvollziehen ist. In unserem Afrikaprojekt ist das anders. Wir arbeiten ehrenamtlich und zeigen transparent, wohin die Spenden fließen. Die Verwaltungskosten liegen bei nur drei Prozent. Von 100 Euro kommen also 97 direkt im Projekt an. Das ist möglich, weil wir mit Überzeugung arbeiten und auf persönliche Verantwortung setzen.
Ich glaube heute mehr denn je an die Kraft kleiner, konkreter Initiativen. Viele einzelne Impulse, an vielen Orten, können mehr bewirken als groß angekündigte Entwicklungshilfeprogramme, bei denen ein erheblicher Teil der Mittel versickert. Es braucht keine riesigen Budgets, sondern Verlässlichkeit, Nähe und den Willen, langfristig Verantwortung zu übernehmen.
Eine weitere Erfahrung betrifft die Haltung vieler Helfender. Es gibt Menschen, die für kurze Zeit nach Afrika reisen und meinen, ihre Sichtweise einfach übertragen zu können. Doch so funktioniert Entwicklung nicht. Es ist entscheidend, die Menschen vor Ort ernst zu nehmen, ihre Lebensrealität zu verstehen und gemeinsam mit ihnen Lösungen zu entwickeln. Zuhören ist oft wirkungsvoller als vorschnelles Handeln. Nachhaltige Hilfe bedeutet, sich zurückzunehmen und auf Augenhöhe zu arbeiten.
Was würden Sie jungen Menschen raten, die sich langfristig in medizinischen oder entwicklungspolitischen Projekten engagieren möchten?
Mein wichtigster Rat ist, sich nicht mit fertigen Konzepten auf den Weg zu machen, sondern erst einmal zuzuhören. Wer sich engagieren will, sollte offen auf die Menschen vor Ort zugehen, ihre Lebensweise kennenlernen und ihre Sicht auf die Dinge ernst nehmen. Es geht nicht darum, unsere deutsche Perspektive zu übertragen, sondern gemeinsam tragfähige Ideen zu entwickeln, die sich an den wirklichen Bedürfnissen orientieren. Erst wenn man versteht, was die Menschen brauchen, kann man sinnvoll helfen.
Ich habe deshalb immer wieder Abiturientinnen und Abiturienten eingeladen, die Medizin studieren wollen, sich das Projekt in Simbabwe einmal anzuschauen. Dafür haben wir ein Gästehaus gebaut. Fast 100 Saarländerinnen und Saarländer waren bereits vor Ort. Auch wenn man dort nicht mitoperieren kann, bekommt man ein Gefühl dafür, in welchem Umfeld medizinische
Versorgung stattfinden muss. Das ist eine wichtige Erfahrung, die den Blick verändert.
Entscheidend ist außerdem, mit Respekt zu helfen. Es geht nicht darum, unseren Wohlstandsmüll in andere Länder zu schicken. Kleidersammlungen und Altkleider in großen Mengen bringen oft wenig. Wichtiger ist es, die Menschen dabei zu unterstützen, mit ihrer eigenen Kultur und ihren eigenen Mitteln Wege zu finden. Das kann zum Beispiel bedeuten, Stoffe und Nähmaschinen vor Ort zu kaufen, statt gebrauchte Trikots vom FC Bayern zu schicken. Hilfe sollte immer befähigen, nicht bevormunden.