Wenn die Luft brennt, ist schnelles Handeln unvermeidbar. Doch ist schnell auch immer gut? Dr. Thorsten Klein ist Kommunikationsexperte und Krisenmanager und weiß, auf was es im entscheidenden Moment ankommt.
Herr Dr. Klein, Sie beraten Unternehmen, Politiker und Privatpersonen, die in einer Krise stecken. Aber was versteht man überhaupt unter Krisenkommunikation und wie unterscheidet sie sich von herkömmlicher PR-Arbeit?
In Krisensituationen gelten andere Regeln als in der klassischen PR. Krisenkommunikation muss in kürzester Zeit Informationen sammeln, sortieren, bewerten und innerhalb weniger Minuten handlungs- und sprechfähig sein. PR dagegen ist langfristig angelegt. „Public Relations“ heißt, Beziehungen zur Öffentlichkeit aufzubauen – und das dauert. Früher hatte man übers Wochenende Zeit, ein Thema zu durchdenken. Heute muss innerhalb einer Stunde die ganze Welt gerettet werden. In der Krisenkommunikation hat darüber hinaus ein Paradigmenwechsel stattgefunden: Früher hatte man eine Krise, wenn man selbst das Gefühl hatte, in einer Krise zu stecken. Heute hat man eine Krise, wenn es da draußen auch nur einen gibt, der sagt: „Der hat eine Krise.“
Wie wägt man zwischen Schnelligkeit und Richtigkeit ab?
Es gilt die Faustregel: Alles, was ich sage, muss wahr sein – aber nicht alles, was wahr ist, muss ich sagen. Juristen raten oft, erst Akteneinsicht abzuwarten. Das kann Wochen dauern. In dieser Zeit ist die Deutungshoheit verloren. Wenn draußen jemand sagt, ich habe eine Krise, dann habe ich sie – auch wenn ich später meine Unschuld beweise. Deshalb empfehle ich, möglichst schnell mit einer abgestimmten Sprachregelung an die Öffentlichkeit zu gehen – gemeinsam mit einem externen Krisenkommunikator und dem Juristen. Die Deutungshoheit entscheidet über die Wahrnehmung. Wer schweigt, überlässt anderen das Feld. Die Politik des Aussitzens ist vorbei. Es gibt keine einfache Entscheidung zwischen richtig und falsch; wir treffen in Krisen fast immer nur Abwägungsentscheidungen.
Welche Grundprinzipien gelten Ihrer Erfahrung nach in jeder Krise – unabhängig von Branche oder Kontext?
Entscheidend ist nicht, ob ich recht habe, sondern ob ich recht bekomme. Entscheidend ist die Wahrnehmung. Wird mein Verhalten als normkonform wahrgenommen? Habe ich Erwartungen verletzt – bewusst oder unbewusst? Das bestimmt mit, wie schwer eine Krise wird.
Zweitens: Nicht die Krise ist das Problem, sondern der Umgang damit. Die Krise selbst ist sogar eine Chance. Wer sie durchsteht, kann danach resilienter sein und Strukturen so verändern, dass so etwas nicht noch einmal passiert.
Drittens: Der Schweregrad hängt entscheidend vom Verhalten der Stakeholder ab – also aller, die Einfluss auf mein Ziel haben. Wenn sich etwa die wichtigsten Kunden eines Unternehmens abwenden, wird es existenziell. Ich hatte einen Fall, in dem ein Unternehmer sonntagabends anrief: „Am nächsten Morgen können mehrere hundert Firmen wegen einer Panne bei uns nicht arbeiten.“ Wir haben sofort die wichtigsten Kunden kontaktiert. 48 Stunden später war die Krise bewältigt. Ein halbes Jahr später war der Unternehmer mit genau diesen Kunden drei Tage beim Bike-Trekking. Beziehungspflege ist Krisenprävention.
Welche Fehler hinsichtlich der Krisenkommunikation beobachten Sie am häufigsten?
Zurückhaltung, zu langes Warten, Einigeln und vor allem: mangelnde Vorbereitung. Ich war einmal bei einem Unternehmen, dort hieß es: „Uns kann das nicht passieren.“ Wenige Tage später gab es eine Hausdurchsuchung. Viele Unternehmer wissen gar nicht, was bei ihnen kritisch werden könnte. Prävention ist aber entscheidend. Und wenn die Krise da ist: externen Beistand holen. Mitarbeiter sind emotional aufgewühlt, Unternehmer sowieso – es geht schließlich um ihr „Baby“. Grundsatzentscheidungen sollte man nie im emotionalen Ausnahmezustand treffen. Ich hatte einen Geschäftsführer, der am ersten Tag zurücktreten wollte. Ich habe ihm dringend abgeraten. Er blieb – und das Unternehmen existiert bis heute. Erfolgreich.
Wie wichtig ist das Thema interne Kommunikation – und unterscheidet sie sich noch von der externen?
Die klassische Trennung gibt es faktisch nicht mehr. Seit Social Media kann jeder Mitarbeiter Interna nach außen tragen. In einem Krisenfall wussten wir: Alles, was wir intern sagen, steht am nächsten Tag in der Zeitung. Also haben wir nur noch das kommuniziert, was wir auch öffentlich lesen wollten – und es hat funktioniert. Und man darf den Faktor 2,5 nicht vergessen: Mitarbeiter erzählen es zu Hause weiter. Aus 1.000 Beschäftigten werden schnell mehrere tausend informierte Personen. Interne Kommunikation ist aber vor allem Führungsaufgabe. Wenn morgens 40 uniformierte Polizisten in einer Bank stehen, brauchen Mitarbeiter sofort Informationen und Sicherheit. Der Vorstand muss führen – trotz eigener Ausnahmesituation. Zudem brauchen Mitarbeiter eine Sprachregelung für Kunden. Reputationsmanagement beginnt intern. Man kommt nie mit einer weißen Weste aus einer Krise – aber sie darf nicht komplett braun werden.
Wo sie die sozialen Medien ansprechen: Welche Rolle spielen diese mittlerweile im Krisenmanagement?
Ich habe lange geglaubt, Social Media sei ein Werkzeug des Guten. Heute sehe ich mehr Teufel als Engel. Algorithmen verstärken Negatives. Je negativer, desto besser läuft es. Für die Krisenkommunikation ist das eine enorme Gefahrenquelle. Gleichzeitig kann Social Media ein Frühwarnsystem sein. Wer aufmerksam beobachtet, erkennt, in welche Richtung sich ein Thema entwickelt. Es gibt kein Schwarz oder Weiß. Man muss die Mechanismen verstehen und wissen, wie Botschaften funktionieren. Emotionen spielen dabei eine zentrale Rolle.
Sie kennen nicht nur die Wirtschaft, als langjähriger Regierungssprecher im Saarland kennen Sie sich auch mit politischen Kommunikationsprozessen bestens aus. Was können Wirtschaft und Politik im Hinblick auf Krisenmanagement voneinander lernen?
Ich weiß, dass es gern anders gesehen wird. Aber ich sage klar: Die Wirtschaft kann viel von der Politik lernen. Politiker organisieren Mehrheiten, bevor sie in eine Runde gehen. In vielen Unternehmen setzt sich der Chef an den Tisch und entscheidet. Das funktioniert heute nicht mehr. Die Welt ist nicht mehr patriarchisch, sondern partizipativ. Entscheidend ist, Verbündete zu haben – Stakeholder, die es gut mit einem meinen und sich im Zweifel öffentlich bekennen. Es gibt eine Faustregel: „In der Krise Köpfe kennen.“ Wer sind die relevanten Personen? Diese Kontakte muss ich vorher aufgebaut haben. In der Krise bleibt keine Zeit für Vorstellungsrunden. Man muss nur noch anrufen oder eine Nachricht schicken können: „Ich brauche jetzt Hilfe.“ Das ist in der Politik stärker ausgeprägt.
Was würden Sie jemandem mitgeben, der akut in einer Krise steckt?
Es gibt 30 Leitfragen, die in jeder Krise auftauchen. Zum Beispiel: Welche Erwartung habe ich enttäuscht? Welche Erwartungen hat meine Branche schon enttäuscht? Wer sich diese Fragen stellt, bekommt Orientierung. Hilfreich ist auch die „Situational Crisis Communication Theory“ von Coombs. Sie unterscheidet drei Krisentypen nach dem Grad der Schuld: die schuldlose, die fahrlässige sowie die vorsätzliche Krise. Für jede gibt es klare Handlungsempfehlungen. Wer unverschuldet in eine Krise gerät, kann Verantwortung klar zuordnen – Stichwort: Bauernopfer. Wer vorsätzlich gehandelt hat, muss sich entschuldigen. Ich erlebe allerdings auch oft, dass bei vorsätzlichen Krisen ein Bauernopfer präsentiert wird. Das funktioniert nicht. Die Krise holt einen ein – und dann schließt sich der Kreis. Ich sage es noch einmal: Entscheidend ist nicht die Krise, sondern der Umgang mit ihr.